Trong bối cảnh sản xuất công nghiệp thế giới cạnh tranh toàn cầu hóa hiện nay, duy trì sản xuất liên tục, giảm thiểu lãng phí hoặc tổn thất luôn là mục tiêu hàng đầu của nhà sản xuất. Sự bất hợp lý trong qui trình sản xuất, chất lượng sản phẩm kém, lưu kho, sản xuất dư thừa… luôn là ưu tiên hàng đầu phải giải quyết của các chương trình cải tiến.
Bên cạnh đó, một hình thức lãng phí khác thường xảy ra ở sản xuất công nghiệp là hoạt động tìm kiếm và sai lỗi của người lao động. Quản lý trực quan chính là công cụ cải tiến nhằm tập trung giải quyết các vấn đề đó. Cụ thể, các giai đoạn triển khai Quản lý trực quan bao gồm:
Giai đoạn 1: Chuẩn bị
Trước tiên cần tiến hành đánh giá thực trạng tình hình áp dụng Quản lý trực quan tại doanh nghiệp. Khi đánh giá cần nêu được thực trạng của doanh nghiệp bằng hình ảnh đồng thời chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn khi tiến hành áp dụng giúp cho việc lên phương án triển khai một cách hiệu quả. Trong báo cáo đánh giá trực trạng cũng cần xác định rõ phạm vi triển khai áp dụng. Đối với doanh nghiệp nhỏ, phạm vi áp dụng nên toàn bộ công ty. Với doanh nghiệp quy mô lớn, để đạt được hiệu quả áp dụng cần lựa chọn khu vực áp dụng điểm.
Tiếp đó, trong giai đoạn này cần tiến hành đào tạo nhận thức chung và đào tạo lý thuyết về hướng dẫn áp dụng Quản lý trực quan cho doanh nghiệp để các cán bộ công nhân trong doanh nghiệp hiểu công cụ đang áp dụng là gì, tại sao lại áp dụng, việc áp dụng đem lợi ích gì và lộ trình triển khai như thế nào. Hoạt động này là rất quan trọng trong việc góp phần tạo nên thành công cho dự án bởi vì việc triển khai phải xuất phát từ sự tự nguyện của mọi người. Nếu họ chỉ làm việc trong tư thế cưỡng ép sẽ không tạo được hiệu quả khi áp dụng.
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng tiến hành lập kế hoạch triển chung cho toàn bộ dự án. Kế hoạch phải nêu được trách nhiệm và thời gian thực hiện cho mỗi hoạt động. Sau đó, lên kế hoạch thành lập nhóm triển khai dự án, bao gồm các bước:
Lựa chọn thành viên: theo vị trí công việc như Ban giám đốc, Trưởng phó phòng/bộ phận, Quản đốc, Trưởng ca, Trưởng nhóm, Tổ trưởng và có liên quan đến phạm vi áp dụng;
Số lượng: tùy thuộc vào phạm vi áp dụng mà số lượng thành viên có thể dao động từ 2 - 12 người.
Thành phần: Nhóm trưởng/nhóm phó, thành viên. Trong đó, nhóm trưởng là Giám đốc/Trưởng phòng chất lượng/cải tiến hoặc người có tinh thần cầu tiến, nhiệt tình và tạo được ảnh hưởng đến các thành viên; Nhóm phó là quản đốc/Phòng chất lượng/phòng chủ trì xây dựng áp dụng dự án có vai trò hỗ trợ trưởng nhóm làm thư ký và kết nối các thành viên.
Quyết định thành lập nhóm dự án: Doanh nghiệp có thể ban hành quyết định thành lập nhóm dự án nêu rõ mục tiêu, thời gian thực hiện, thành phần tham gia hoặc chỉ đơn giản là bản công bố sơ đồ tổ chức trực quan được giám đốc phê duyệt.
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng
Bước 1: Chuẩn bị không gian cho áp dụng trực quan
Sàng lọc: Để thực hiện bước này công việc đầu tiên cần thực hiện là tiến hành sàng lọc hay tiến hành phân loại và loại bỏ đi những gì không cần thiết tại nơi làm việc. Mục đích của công việc này nhằm tổ chức các đồ vật về trạng thái trật tự, làm cho công việc dễ dàng hơn bằng cách loại bỏ các chướng ngại vật, loại bỏ việc quan tâm đến những vật không cần thiết, ngăn ngừa sự tích lũy của những vật không cần thiết.
Sắp xếp: Sau khi đã sàng lọc được các vật không cần thiết và giữ lại các vật cần thiết tiến hành sắp xếp tất cả những thứ còn lại sau khi sàng lọc theo một trật tự ngăn nắp, tiện lợi cho việc sử dụng. Việc sắp xếp được thực hiện theo 7 nguyên tắc sau:
Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước để lưu kho đồ vật; Mỗi loại đồ vật được bố trí một chỗ riêng; Tất cả đồ vật và vị trí của chúng phải được thể hiện bằng cách ghi nhãn có hệ thống; Đặt các đồ vật sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm; Đặt các đồ vật sao cho dễ lấy hoặc dễ vận chuyển; Tách riêng các công cụ chuyên dùng khỏi công cụ đa năng; Bố trí các công cụ sử dụng thường xuyên gần người làm.
Sắp xếp làm sao để mọi thứ được “dễ thấy, dễ lấy, dễ làm, dễ kiểm tra, dễ trả lại”. Dấu hiệu trực quan trên sàn sản xuất, tường, bàn làm việc, dụng cụ, giá đỡ đều là dấu hiệu của hệ thống Quản lý trực quan. Khi chúng ta sàng lọc sẽ loại bỏ những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc. Sắp xếp đưa những thứ cần thiết giữ lại (thiết bị, bàn làm việc, dụng cụ, tài liệu) và tổ chức theo cách tốt nhất nhằm hỗ trợ tốt nhất cho hoạt động tạo giá trị trong khu vực làm việc. Sau khi khu vực được dọn dẹp, sắp xếp, quá trình tiêu chuẩn hóa tốt nhất được xác định và văn bản hóa. Điều này bao gồm báo cáo trực quan luồng sản phẩm.
Sau khi sắp xếp tiến hành vệ sinh sạch sẽ các khu vực thuộc phạm vi triển khai. Đương nhiên việc sắp xếp tại bước này chỉ là tạm thời vì chưa xác định được việc bố trí mặt bằng Quản lý trực quan cho các khu vực và đồ vật.
Bước 2: Bố trí mặt bằng Quản lý trực quan
Khi thực hiện thiết kế bố trí mặt bằng nên bắt đầu từ khoảng không nhỏ nhất tối thiểu để đảm bảo các bước của quá trình tạo giá trị. Mục tiêu chính của quá trình này là ưu tiên cao nhất cho sản phẩm ngay từ lúc xác định bước bắt đầu đến bước kết thúc trong thời gian ngắn nhất có thể, bỏ qua các bước chờ đợi, xếp hàng giữa các bước trong công đoạn. Các công tác thường định vị vị trí của máy móc, phòng ban và quá trình chỉ dựa trên khoảng không gian có hợp lý hay không.
Việc tạo ra nỗ lực để thực hiện đúng ngay từ đầu có nhiều lợi ích hơn chi phí đắt đỏ hàng năm cho lãng phí về chuyển động, thao tác, và thiếu trực quan. Bố trí mặt bằng dựa trên quá trình phân chia các khách hàng nội bộ trong luồng giá trị và khó có lợi đối với Quản lý trực quan.
Mỗi khu vực hay “bộ phận” (ví dụ: mài, đánh nhám, lắp ráp, mài, bao gói) được phân tách bởi khoảng cách dài, tăng lãng phí. Khi các quá trình phân tách bằng khoảng cách, khách hàng tiếp theo trong chuỗi giá trị không hữu hình, và sản phẩm phải được dự trữ, chuyển, dự trữ, chuyển lần nữa trước quá trình giá trị gia tăng tiếp theo bắt đầu.
Bước 3: Áp dụng các hình thức Quản lý trực quan
Một khi bố trí tổng quan các khu vực làm việc và nhà máy được quyết định, chi tiết của từng khu vực được định ra. Các công cụ làm việc cần thiết bố trí mỗi nơi trong nhà máy. Vận chuyển, tiếp nhận, duy trì, nghiên cứu và phát triển, kho, thiết bị, các khu vực lắp đặt, dây chuyển và kiểm soát chất lượng được trưng bày ở nơi làm việc.
Các công cụ phải hữu hình và có thời hạn. Chỉ có vài loại trừ đối với các thiết bị đắt tiền hoặc các công cụ tương tự nhưng dễ bị bụi bẩn. Cấp quản lý và kiểm soát có thể rất ngại các công cụ treo khắp nơi bởi vì họ sợ chúng sẽ bị lấy cắp. Tuy nhiên, việc này là chuyện bình thường và chúng ta nên biến điều này thành mục tiêu để cải tiến.
Các công cụ cần sẵn sàng và trong tình trạng hoạt động tốt. Lưu trữ cần thiết ở một tủ cao, phía sau cửa, trong tủ, hoặc với những dụng cụ bị hỏng và không cần thiết không đáp ứng yêu cầu của Quản lý trực quan. Chúng ta sử dụng các bảng công cụ trực quan, hay bảng tin màu là chính, và quá trình này có một ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất sử dụng không gian và năng suất không gian công việc.
Trong bước này cần vận dụng các nguyên tắc sau: Nguyên tắc vào trước - ra trước: Phương pháp vào trước ra trước thích hợp cho việc lưu kho nguyên vật liệu, hàng hóa thành phẩm và bán thành phẩm. Đây là cách làm thuận tiện để lấy đồ vật ra khỏi kho theo thứ tự chúng được đưa vào kho
Nguyên tắc Gắn tên nhãn phù hợp: Quản lý trực quan bước đầu phải bằng việc gắn tên nhãn phù hợp cho nguyên vật liệu, sản phẩm, dụng cụ, hồ sơ - tài liệu. Đó là cách thức trực quan hóa, giúp người sử dụng dễ dàng nhận biết, từ đó sử dụng đúng ngay từ đầu cũng như giảm thời gian tìm kiếm, nâng cao năng suất lao động.
Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả áp dụng, duy trì và cải tiến
Đánh giá áp dụng Quản lý trực quan là quá trình hỗ trợ tối đa cho các đơn vị tuân thủ các quy định/nội quy đề ra trong Quản lý trực quan để giảm thiểu các lãng phí và tăng hiệu suất công việc. Trước khi đánh giá, các đánh giá viên cần được đào tạo kỹ năng tiến hành đánh giá. Đánh giá áp dụng là tìm cơ hội cải tiến và tuyên dương các cá nhân/đơn vị duy trì và có sáng kiến tốt trong Quản lý trực quan tại khu vực làm việc.
Để tiến hành đánh giá, trước hết cần xây dựng tiêu chí và xác định phạm vi đánh giá. Phạm vi đánh giá có thể bao gồm: Khu vực văn phòng; Khu vực dịch vụ/sản xuất; Khu vực kho; Khu vực chung; Khu vực xung quanh. Tiêu chí đánh giá phải được xây dựng trên cơ sở thực tế của doanh nghiệp và được tất cả mọi người đồng thuận. Tiêu chí đánh giá sau khi xây dựng phải được công bố đến toàn bộ cán bộ công nhân viên. Nếu cần thiết, công ty có thể tổ chức một buổi cập nhật kiến thức về tiêu chí đánh giá, giải đáp các thắc mắc. Đảm bảo mọi thành viên hiểu tiêu chí theo cách giống nhau để tránh các “xung đột” khi đánh giá. Tiêu chí đánh giá cần được sửa đổi, cải tiến cho phù hợp với tình hình thực tế.
Cuối cùng là tiến hành đánh giá theo các tiêu chí đã được đặt ra và thống nhất.
Theo VietQ
